“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這個問題是革命的首要問題。”這是毛澤東在《中國社會各階級的分析》開篇說的頭一句話。毛澤東在1925年寫就的這篇文章，直接為之后二十多年中國革命走“農村包圍城市”的戰略道路奠定了思想基礎。
辨清敵友，也是營銷的首要問題，它決定了企業在相當長一段時期內應采取的戰略，是確保定位“不領錯路”的綱領所在。然而在傳統營銷的框架內，這一問題并未受到足夠重視，以致營銷短視癥成為企業的通病。那么根據市場競爭態勢，企業如何才能選擇正確的戰略以“攻擊真正的敵人”，從而走上激情燃燒的勝利大道呢？

二元法則與“3法則”
　　1993年，戰略和營銷大師阿爾·里斯和杰克·特勞特提出二元法則（從長遠看，每個市場都會呈現只有兩匹馬競賽的格局），首次揭示了企業統治市場的基本法則。無獨有偶，1996年，另一位世界級營銷大師杰格迪什·謝斯(Jagdish Sheth)出版了《3法則》一書，他提出的市場演進理論，被譽為“在全球競爭領域具有劃時代意義的理論。”
謝斯認為，幾乎所有的成熟市場都具有一個相同的市場結構，即處于行業核心位置的只有三個最主要的企業，它們提供范圍廣泛的產品和服務，有效地控制了大多數細分市場。這些被稱為“提供全線產品的通才型企業”，和它們近距離格斗是極其困難的，但它們也為一些規模較小、市場范圍較窄的“專家型企業”留出了空間。而許多中等規模的公司則陷入了壕溝中，即大型通才型企業和專家型企業的中間地帶。
　　通常一個行業的三巨頭控制了70％～90％的市場，而專家型企業通過吸引一小群具有特別需求的顧客，各自擁有1％～5％的市場份額。但從本質上說，成功的專家型企業是其細分市場上的獨家壟斷者，它們控制著其細分市場80％～90％的市場份額。
　　那些掉進壕溝的企業財務狀況都很糟糕，它們或者是因為太弱小不能成為通才型企業，或者是因為太大不能成為精力集中、以毛利潤為導向的專家型企業。也就是說，在這個壕溝中，有規模過小的通才型企業和規模過大的細分市場專家型企業，它們都不可能長期生存下去。
　　謝斯認為，行業形成三巨頭的重要原因在于，一般來說，顧客在購買之前最多考慮三個選擇。這些選擇構成了所謂的消費者“喚醒組”(evoked set)，或者叫“考慮組”(consideration set)。實際上，它就是一個典型的購買者所考慮的簡短的選項列表。同樣，在組織購買行為領域，即面向企業或其他組織機構進行營銷的市場上，顧客通常至多考慮三個供應商。交易成本隨著選項的增多而升高，所以通過競爭獲得最大價值的最有效率的數量是“3”。
　　當然，在個人保健和消費者服務行業，大規模的行業重組不會發生。比如美容店、理發店之類，這些行業的特征是個性化關注和密集的手工勞動。同樣，在專業服務領域也不適用“3法則”，如律師事務所、會計師事務所、咨詢公司和廣告公司等，盡管這些行業有一些大型公司存在。

第三名的壕溝
　　二元法則與“3法則”似乎有著很大的矛盾，實際上，二者在本質上是完全一致的。
二元競爭是更穩定的結構。相對來說，第三名是個安全度不夠高的位置，第三名企業離壕溝較近。
謝斯指出，當出現以下情況時，第三名以及任何一家期望成為通才型企業的企業通常會被推入壕溝：
　　其一，如果市場領導者擁有50％～70％的市場份額，那么第三名通才型企業就沒有生存的空間。如波音與空中客車在全球市場展開激烈競爭，第三名麥道公司最終被波音兼并。
　　其二，如果經濟不景氣、市場增長速度放緩甚至出現負增長，那么第一名和第二名之間的戰爭通常會從排名第三的企業手中搶奪市場份額。如可口可樂和百事可樂競爭，把皇冠可樂趕到了壕溝里。
　　其三，在國外競爭對手進入時，第一個受害者通常是第三名企業。如在美國家電市場，通用電氣和惠而浦公司各自控制著25％～30％的市場份額，第三大家用電器制造商White Consolidated公司擁有15％的市場份額，但1986年它被來自瑞典的伊萊克斯收購了。
　　因此，第三名能否過得舒服一點，取決于它離壕溝有多遠。第三名的最佳戰略是成為專家型企業。前兩名的相互爭斗通常不會傷及專家型企業。謝斯指出，通才型企業與專家型企業之間可以說是涇渭分明，不應當把它們完全看作競爭對手，大多數情況下，它們既不爭奪同樣的顧客，對出售同樣的產品也不感興趣。
　　然而，有一個非常具有誘惑性的戰略，就是試圖同時成為專家型企業和通才型企業，這必然會給企業帶來災難。
　　如SUV的開創者、曾名列美國四大汽車公司行列的美國汽車公司多年來都是一個偉大的細分市場專家型企業，但當它試圖擴大生產規模而成為一個提供全線產品的通才型企業時，它滑到了壕溝中。被克萊斯勒公司收購后，李·艾柯卡只留下了吉普，其他品牌都被拋棄了。但是在通用汽車、福特汽車和外國競爭者的排擠下，克萊斯萊也陷入壕溝中苦苦掙扎。
　　可見，在主流市場上，最終是二元法則大行其道，第三名要么落入壕溝中，要么被迫成為專家型企業。即使在更加廣闊的全球化市場環境中，從長期來看，當競爭力量沖破貿易壁壘時，隨之而來的就是動蕩，全球市場將勢不可擋地朝著二元法則的方向發展。
　　需要指出的是，標準之爭是另一回事。如果市場領導者因專利或者專有標準而控制著70％以上的市場份額，那么第二品牌也沒有多大的生存空間。比如微軟以Windows占據了全球絕大部分個人電腦操作系統市場，蘋果只好轉而成為細分市場專家型企業。
　　奇妙的是，這種江山一統的局面通常不會持續太久。因為在市場競爭中，有一條基本原理：做任何事情永遠不會只有一條途徑。分化總是在發生，新的競爭者最終會出現。

心智位置決定戰略形式
　　“如果沒有競爭對手，就沒有必要制定競爭戰略。”“日本戰略之父”大前研一這句話說得睿智，但遺憾的是，講到具體的戰略構想方法，大前研一又未免俗套。他提出戰略規劃需要考慮顧客、企業自身和競爭對手(即“戰略三角形”)，顧客被置于頭等重要的地位，而把競爭對手作為置于最后，其著眼點是“從采購、設計、工程技術到銷售和服務等”功能尋找與對手的差距，再結合企業自身，設法在關鍵功能上取得領先優勢，再依次推進到其他功能上。這套理論聽起來有道理，但在現實中卻無法奏效。如果你連競爭對手是誰都無法確定，怎能指望經營效率的改進贏得商戰呢？競爭大師邁克爾·波特為此專門著書指出，日本經濟長期低迷不振，主要原因之一就是日本企業缺少戰略，長期相互模仿，未能發展出獨特的定位，“管理工具取代了戰略的地位”。
老子說：“反者，道之動。”贏得競爭優勢的正確途徑是與常規思維相反，它首先把競爭對手置于戰略考慮的重要位置。當你知道如何與對手爭奪顧客時，你圍繞這個核心所做的一切才會持續創造價值，這是戰略效率。
　　顯而易見，企業得對市場競爭態勢有全局性的洞察，才能選擇適合自己的最佳戰略形式，在此基礎上進行戰略規劃，參與競爭。戰略形式有五種：防御戰、進攻戰、側翼戰、游擊戰和搶先戰。
防御戰和進攻戰是對立性最強、最激烈的競爭形式，是行業做大規模、引起消費者關注的最主要表現，但一般情況下適合第一名與第二名、第三名企業采用，它們殊死搏斗，常讓靠近它們的企業受到嚴重傷害，因此第三名以下的企業即便有爭霸雄心，實力不足時對此要避而遠之，否則等待它們的就是“壕溝”。側翼戰是促使行業分化的創新性競爭形式，它需要大膽的、充足的資源追加，能夠采用側翼戰的企業屈指可數。而90%以上的中小企業則以游擊戰求生存。
那么，現在有一個關鍵問題：行業名次是怎樣確定的呢？
　　許多企業喜歡用各種統計數字，表明自己是市場領導者。領導地位是為品牌實施差異化的最強有力的方法。但真正的領導者是市場公認而非自封的，它在顧客的心智階梯中牢牢占據第一層的位置。如五糧液曾多年是中國白酒業老大，價格一度超過茅臺，在某機構評選的“2008年全球最有價值品牌·中國榜”上，五糧液是國內白酒業唯一上榜企業，成為“無可爭辯的‘白酒之王’”。真的如此嗎？也許在一部分人看來是這樣，但在大多數人心目中，茅臺仍是中國最好的白酒。于是，當茅臺奮力反擊、維護其“國酒”地位時，幾年間就超過五糧液，成為中國高端白酒當之無愧的霸主。所以，目前有資格打防御戰的是茅臺，五糧液的競爭戰略是保持攻勢，以穩固其堪與茅臺并列的高端白酒第二品牌位置，在二元競爭格局中擴大份額。
　　由此可見，品牌才是戰略競爭的基本單位，而不是企業；決定戰略形式的是品牌在顧客心智中的位置。心智位置反映了顧客對市場上各個競爭品牌的認知狀況。商戰的本質是對顧客認知的爭奪。因此，企業的終極戰略目標，就是使品牌在顧客心智中贏得有利位置—這就是定位。換句話說，定位這一概念本身就包含著競爭導向與顧客導向，是“知己知彼”的產物，如果你不知道對手在顧客心智中的陣地所在，你又如何知道自己身在何處、該向哪里去呢？

五種戰略形式的基本原則
　　定位是企業一切運營活動的原點，戰略是由獨特而有價值的定位創造出來的。定位并非像有些人理解的那樣“僵化”，比如有人認為“定位理論的最大缺陷在于‘固定’，在日新月異的營銷戰中，一旦你的位置‘固定’下來，只能任憑別人從你頭上‘越位’。”實際上，定位是一個動態性、競爭性概念，它要求企業首先在顧客心智中贏得一個穩固的根據地，再以此為出發點，不斷針對競爭者的行動進行攻擊，并隨著局勢的發展不斷升級。狹隘地而不是系統地理解定位，是許多人對定位產生誤解的根源所在。
　　越是小企業越需要定位。其戰略形式是游擊戰，首要原則是找到一小塊足以守得住的細分市場，“寧做雞頭，不做鳳尾”。盡管根據地可能是流動不定的，但完全沒有根據地的游擊則是“流寇主義”，許多企業之所以活得艱難，就是沒有定位的緣故。娃哈哈推出非常可樂之初被許多人認為“非死不可”，它卻在廣闊的農村市場取得了成功，成為不折不扣的游擊品牌。
對有雄心又有一定資源的企業來講，應當發動側翼戰以成為重要市場的專家品牌。比如霸王以“中藥世家”和防脫發成為洗發水行業的“黑馬”。側翼戰的原則就是分化出能引起市場關注的新品類，發動奇襲并乘勝追擊，不斷擴大和鞏固陣地。
　　進攻戰的風險更大。它是直接與領導者針鋒相對，因此，首要原則是避實擊虛，不去硬碰硬。成功的進攻戰無不是找到領導者強勢之中的弱點，令其無法拋棄自己的強勢來反擊，從而站在領導者的對立面，成為消費者替代領導者的首選品牌。
領導者一定要打好防御戰，原則是及時化解對手的強大攻勢?？祹煾?、統一在茶飲料市場占據了七成份額，卻仍大打廣告、狠拼渠道，讓可口可樂都屢遭敗績。最好的防御是不斷挑戰自我，主動創新，不要成為固定的“靶子”。
　　以上四種戰略形式都是以領導者為參照的。不難發現，市場上許多品類盡管有企業聲稱“第一”，但在顧客心智中卻沒有領導者的認知，那么對于這個空白，企業可以通過強勢傳播先聲奪人，這就是搶先戰?？祹煾翟诜奖忝嫫奉?、娃哈哈在純凈水品類、喜之郎在果凍品類、雕牌在透明皂品類，都是搶先樹立起第一品牌形象，并迅速轉向防御戰，使優勢保持至今。
需要指出的是，今天市場上品類發展呈爆炸之勢，消費者對并非重大創新的新品類沒有多大的興趣嘗試，所謂的“品類戰略”難以奏效的原因就在于此。因此欲打搶先戰的品牌應首先著眼于品類競爭—誰是我們品類的敵人？如何使我們的品類與其他品類區隔開來？向顧客提供充足的購買理由，品牌才能與品類一同發展。

戰略核心思想的轉化之道
　　不管是哪一種戰略形式，都有三個核心思想：積極進攻、集中兵力和防御優勢。正因為這三個核心是任何一種戰略形式的靈魂所在，戰略行為便體現出一致性，使得企業可以隨著發展向不同的戰略形式進行轉換，也可以在不同的空間執行不同的戰略，或在同一時空下以多種戰略形式運作多個品牌。
　　積極進攻，就是在目標顧客頭腦中保存自己、消滅敵人，即成為自己所在的細分市場的壟斷者。要達到這個目標，就要集中兵力，求得在局部營銷戰中占有絕對優勢。然而，這并不意味著要把全部力量用于向競爭對手發動攻堅戰，恰恰相反，高明的營銷者是讓對手來攻打自己，而自己則處于牢固的防御地位。當然，這里的防御是積極防御，即防御中具有攻勢思維，防御是為了消耗對手的資源然后反攻獲勝。很顯然，防御優勢的思想就是搶占顧客頭腦中尚無強大對手占據的有利位置，然后在此進行強有力的聚焦—一方面讓顧客感受到這一位置的重要，從而有利于做大品類；一方面吸引同行跟進，它們相對處于弱勢，那么你就可以憑借先發優勢殲滅后來者，從而維持自己的壟斷地位。
　　正是防御優勢的威力，迫使明智的后來者避免打“挫于堅城之下”的攻堅戰，而采用避實擊虛、側翼迂回的創新性打法。居于最低層次的游擊戰，從另一方面看，其實是縮小了規模的防御戰，它針對強勢品牌的薄弱環節筑起堡壘、步步為營，實際上面對的是比它更弱小的競爭者。因此，很多大品牌是從打游擊戰開始積累、壯大起來的。
　　立白是中國中小企業以游擊戰崛起的代表。一開始陳凱旋在粵東做洗衣粉經銷商，1991年他才以OEM形式創立了立白品牌。當時寶潔旗下兩大洗衣粉品牌汰漬與碧浪風頭正勁，本地品牌浪奇則是全國第二，于是陳凱旋避開大城市，主攻農村市場，一個縣一個縣地發動營銷戰役。陳凱旋首先把家鄉普寧縣建成樣板市場，以此吸引周邊經銷商加入，4年后就占領了潮汕地區。1996年立白開始在廣東擴大銷售區域，恰巧此時浪奇高富力和寶潔合資后被打入冷宮，外資品牌定位太高，留下了大片中高檔空白市場，立白發起側翼戰很快就填補了中高檔空白市場，并以此為據點殺出廣東省外，最終坐上全國洗衣粉第二把交椅，銷量僅次于雕牌。
　　游擊戰往往是企業開拓國外市場的成功形式。海爾冰箱挺進美國市場，就是從被惠而浦、通用電器、伊萊克斯、LG等主做高端電器的生產商所忽略的迷你冰箱市場起步的，成為美國小冰箱領域第一品牌。但海爾沒有鞏固這一位置，聚焦于小冰箱，在全球市場主導和擴大這個品類，再尋機打側翼戰，而是急不可耐地跨出一大步，推出大型、豪華的卡薩帝冰箱，結果在美國高端市場受到冷遇，不得不運回國內銷售，成為“首個將海外工廠產品返銷國內”的中國家電品牌。
　　毛澤東說：“指揮全局的人，最要緊的，是把自己的注意力擺在照顧戰爭的全局上面。主要是依據情況，照顧部隊和兵團的組成問題，照顧兩個戰役之間的關系問題，照顧各個作戰階段之間的關系問題，照顧我方全部活動和敵方全部活動之間的關系，這些都是最吃力的地方，如果丟了這個去忙一些次要的問題，那就難免要吃虧了。”海爾戰略選擇之誤，就是因為它對全局認識不清。
所謂全局，是指品牌在顧客心智中的競爭態勢，它是企業真實競爭力的客觀寫照，是敵我優點、弱點的全息密碼。只有對此有清醒的認識，企業才能正確選擇合適的戰略形式，使所有的運營活動都有助于強化自己對競爭者的相對優勢，從而在日益殘酷的市場競爭中游刃有余，這就是戰略制勝。