在所有人們能見到的中外營銷書籍中都把市場營銷的基準確定在“需求”上，而不是確定在“競爭”上，也就是說，企業必須面向市場，面向消費者，通過整體努力，生產適銷對路的產品，在滿足顧客需求中實現企業的目標。

　　遵循“按需研究與開發”、“按需生產”、“按需銷售”的理論一頭扎進市場大潮中，但是這“需求”就是沒有發生到自己的身上來。 最為流行的就是“按需生產”,而它的提倡者菲利普·科特勒也被稱為世界上市場營銷學的權威之一。按照菲利普·科特勒的說法，如果企業的市場營銷人員搞好市場營銷研究，了解購買者的需求后來設計和生產對路的產品，同時合理定價，搞好分銷與促銷工作，如果一切都搞好了，那么這些產品就能輕而易舉地推銷出去，這無非就是說市場營銷也是多余的。

　　誠然，了解“需求”是營銷的一個過程，但并非營銷的基準也許菲利普·科特勒是一個非常偉大的理論家，但不是一個實踐家，理想畢竟不是現實，營銷學家為理想活著，經營者卻為現實忙碌著。

　　預測猶如試圖蒙眼開車今天的企業不是在一個固定且熟知的環境中經營，它的競爭對手和顧客的偏好一直都處在動態的變化之中，競爭者千變萬化，技術日新月異，新的政治、經濟、科技、社會和自然環境呈現高度的不確定性，替代品進入使得顧客的忠誠度在日益下降。因此，由于環境的劇烈變化造成市場需求的衡量與預測相當困難。

　　正如維克托·鮑奇所說：“預測是困難的，對未來的預測更是困難。”即使是按照菲利普·科特勒提供的購買者意圖調查法、銷售人員意見綜合分析法等方法進行統計得出的數據的有效性和可靠性也是隨機性很大。

　　“預測猶如試圖蒙眼駕馭汽車，并由后窗的人向外觀察指引方向”.就在幾年以前我們也很難預見Internet和電子商務會有今天的發展，同樣我們現在也很難預測過幾年會怎么樣發展，其潛在的市場需求如果用菲利普·科特勒提供的幾種方法去預測，那又不知道將會是一個什么樣的結果。

　　了解市場需求非常必要，但現實中有無數的企業，因遵循“按需研究與開發”、“按需生產”、“按需銷售”的理論一頭扎進市場大潮中，但是這“需求”就是沒有發生到自己的身上來。

　　猶如迷途的羔羊，昏昏然不知所以，不明白在龐大的市場需求缺口中為什么不能分到一杯羹。因為它忽略了競爭，企業生存發展的主題應該是競爭，而決非僅僅是需求，需求導向并不能讓企業如愿以償地占有相應的市場份額。

　　按需生產可望不可及即使是找到了市場的需求，如何按需生產也是一個面臨挑戰的問題，現代產業社會，生產與消費相距太遠，消費者并不清楚生產者能為他們提供什么產品，更何況企業得到的市場需求的信息也會隨著動態環境的變化而變化。

　　企業何來的按需生產呢？企業往往因為感受到同行間的競爭壓力，而適時提供新的產品，不斷改進產品的質量與性能，同時不斷降低成本，于是消費者有了真正的需求。

　　80年代初我國的風扇作為家電行業的急先鋒，走俏全國市場，生產廠家由原來10多家猛增到3000多家，產量由100多萬臺突破1000多萬臺，當時的家庭電扇遍及率不到4%,市場至少還有2億臺的缺口，中國人的從眾心理偏好，那怕省吃儉用也想買回一臺，不然讓左右鄰里看扁了，市場需求實在是太大了。然而龐大的市場需求并沒有給所有的企業都帶來好運。競爭很快開始升級了，價格戰、品牌戰、售后服務戰，企業間開始相互殘殺，到1985年有2400多家企業被擠出市場，1986年又有600多家倒閉，市場上只剩下不到200家電扇企業，產量卻達3400多萬臺，但家庭普及率還僅為12%.

　　現實就是這樣，哪個市場看好，哪種產品利大，哪里就展開大戰，沒有一家企業不是因競爭而倒閉，也沒有一家企業不是在競爭中逐漸壯大的。因為競爭而出效率，優勝劣汰符合市場規律。

　　營銷本身是如何買賣商品的一系列過程，如果弄清楚需求后才生產，就不會有麥當勞的神話，吃過麥當勞的人，誰能說得清楚，自己每月或每周計劃去幾回麥當勞。麥當勞最初確實是滿足公路旁司機的快餐需求，但在國外，尤其如中國等，麥當勞消費的文化是一種美國文化，吃麥當勞決非僅吃其面包和薯條本身，因為面包、薯條很容易滿足，任何“需求研究”的直接結果，都不可能使麥當勞經營者產生如此膽略，讓亞洲人接受并癡迷于薯條和面包。

　　競爭推動需求不去思考顧客變化的走向，不去思考未來變化的前景，就無法了解和預測現實的與潛在的市場需求，當然也無法判斷所處行業面臨的是機會還是威脅，是運氣還是災難。要贏得顧客，必須有自己的特色，特色不只是曇花一現的一招一式，必須形成一種綜合資源，在價格、品牌、經營方式、服務、技術等各方面，形成競爭優勢，即綜合競爭力。

　　市場需求導向并不能可靠地引導企業走向成功，有確定的市場需求，企業并能按需生產，如不考慮競爭的動態環境，前景依舊不容樂觀。而競爭導向的營銷則能推動市場需求，促進企業成長。

　　卡西歐以每年50%的速度更新產品，以每年100%的速度降低價格，以每年200%的速度增加產量，來把握市場的主動權。這種競爭導向的營銷手法，令同行眼花繚亂。卡西歐剛推出一種新產品緊接著就是大幅度降價，令競爭者深感氣餒，不敢貿然問津，稍一猶豫，卡西歐又推出新品，然后再一步降價，其結果是促進了計算器市場的迅速增長，而增長的市場需求又迅速成為卡西歐的市場份額。

　　當年日本人用黑白電視機作開路先鋒，打開中國市場后，歐美競爭對手也匆匆趕來，日本人則拿出彩電與之抗衡，于是中國人也有了彩電的需求，當中國人能生產彩電時，日本人利用大屏幕彩電來競爭，于是中國人又有了大屏幕的需求。可見日本人不是為“滿足消費者需求”進行按需生產，而是為打敗競爭對手而開拓市場、開發需求。

　　綜合競爭力決定成敗我國原來計劃經濟體制下的企業，不用擔心飯碗被搶，企業無需競爭，日子好過，直到搞市場經濟忙說自己沒有市場、沒有顧客，認為自己經驗不夠所以才失去了市場。可就是沒能清醒地認識到：沒有市場是因為競爭者占有了市場，你失去顧客是因為競爭者搶走了顧客。市場需求很大，由于競爭者占據了綜合優勢，而使需求發生到他們身上去了。這就是競爭力決定企業生存。

　　市場經濟的游戲規則就是允許、鼓勵企業間的全方位競爭，通過相互競爭推動整個產業社會的發展，所以競爭無可替代，企業沒有爭到市場或搶到顧客那只能是說自身不具備競爭優勢，同理，企業也必須千方百計地防止競爭者的進攻，因為企業失去市場與獲得市場是相對應的。

　　卡西歐、麥當勞的成功告訴我們：競爭導向才是企業營銷之基準。企業為擺脫現實的及潛在的競爭壓力，由相互競爭上升為相互殘殺，完全可以發生在市場需求遠未飽和之時。缺乏競爭的勇氣，往往使企業喪失持續發展的勁頭，在市場經濟條件下，維持現狀就意味著倒退，回避競爭就意味著限制自我發展。

　　經營的過程，就是要讓整個企業能感受到強大的外在競爭壓力，迫使整個組織運作得更好、更有效率。

　　她就是絕代西施？

　　將自己推向市場的前沿，才會發現企業在行業中所處的地位，陷于需求怪圈中難免得“近視癥”.猶如一個僅限于生活在小村莊里的人，村子里最美的姑娘就自然成了絕代西施，因為想像不出比她更美的人了。如果你的層次有限，你對可能存在的東西缺乏認識，那么就可能自滿，往往躺在功勞簿上睡大覺，最終糊涂于自己究竟是在搞企業，還是開歷史博物館。

　　沒有競爭導向的企業，前景就不可能樂觀，也許企業會日復一日地生存下來，也能處理出現的危機，但最終成功的希望很小。

　　以競爭為基礎的營銷觀，瞄準同行一流的競爭強手，找出差距，迎頭趕上，即使不能壓倒對手，也不致于被對手甩更遠。一流的企業自然有其相應的市場地位，有對應的顧客與需求，但由于不斷地感受到追隨者的挑戰，就需不斷地尋找企業新的增長點，就需不斷開拓潛在需求，并迅速占領它。

　　把營銷的命題提高到競爭的高度，我們才能體會到市場營銷不是簡單地贏得市場、贏得顧客。營銷在于促進企業強壯，競爭要求企業必須具備綜合優勢，并時刻感受到競爭的壓力，企業才能得以不斷地發展。