一、攜程與淘寶

　　不管是攜程網也好，淘寶網也好，也不管是互聯網的形式，還是移動通訊的形式（如12580），作為信息中介服務機構，目前都碰到了不少的疑惑。互聯網的發展，以及其他先進科技的發展，最終目的是要提高人們的生活和工作效率，滿足人們的物質與精神需要。尤其以互聯網最明顯，正是有了互聯網，人類的交易成本不斷下降，交易環節不斷減少。部分已經實現生產廠家與終端消費者的直接見面，完全實現直銷，如戴爾。中間渠道（代理商、經銷商等）、中介機構將會越來越不好過，因為互聯網及其他高科技的發展趨勢，要求減少或取代掉它們。

　　有些人也許要提反對意見，如攜程旅行網，這個靠會員加渠道發展起來的互聯網公司，在納斯達克上市，行業領頭羊，中國家戶俞曉的企業。其實就是個中介服務機構，它的存在，說明中介還有很大的生存空間。

　　但從前段時間發生的一些事件，如“假保單”案、格林豪泰案（實際上是格林豪泰想擺脫攜程，自己做直銷），無不在說明，隨著金融危機的影響，攜程網已經在發生變化了。攜程網與合作伙伴的矛盾，或者說這種控制合作伙伴掌控渠道模式下的矛盾終于像冰山一樣浮出了水面。在《網絡社會的崛起》一書中，攜程網創始人之一的梁建章寫道：網絡能夠提高社會的透明度，削弱中介機構的作用，而讓消費者得到更多選擇的權力。梁建章10年前的預言，眼下正在他創建的攜程身上應驗，互聯網的發展開始讓消費者得到更多選擇權變成可能。當信息更加透明化，更充分時，渠道商的作用將越來越微弱。在淘寶網、“去哪兒”等平臺的作用下，客戶有了更多選擇的同時，合作伙伴也有了更多的主動權，所以才有格林豪泰先是“違規”，后是訴諸法律，把攜程告上法庭。

　　渠道商不管是在什么時間，都是依靠某種信息不對稱或是資源的獨特性來獲取收益的，可以說是上下游的“見面”或交易成本太高，才有渠道商存在的意義。格林豪泰事件，實際是一種必然，在信息能充分到達各種角落的信息時代，任何想靠掌控渠道來盈利的設想往往只適合中短期策略。從長遠來講，并不是企業的長久之計。

　　現在我們回頭看一下，跟攜程網相對應的一家公司，淘寶網。淘寶網由阿里巴巴集團于2003年投資4.5億元創辦截至目前，阿里巴巴集團累積對淘寶網投入資金達34.5億元人民幣。根據淘寶提供的數據，目前淘寶上有6700萬注冊用戶，每天有1000萬的買家訪問淘寶。

　　通過提供一個在線的網上交易平臺，淘寶網在中國電子商務市場上建立起一個人人都能做賣家的一種新的C2C運營模式，淘寶不僅僅是C2C的交易平臺，其實也是B2C的交易平臺。各種原來在一些專業網站上的會員企業，也在淘寶網上開店。如國內的航空公司、酒店等紛紛在淘寶網上建立網店，開展直銷業務，這對攜程網等靠渠道生存的企業造成了威脅。

　　雖然淘寶已成為國內最大的C2C平臺，也吸引了很多的商業用戶，B2C發展迅猛。但淘寶像其他做門戶和平臺的網站一樣，碰到了盈利的問題。對于淘寶的盈利，阿里巴巴董事會主席馬云稱，“其實并不用為淘寶的盈利問題擔心。在淘寶這5年的發展階段，對賺錢問題不感興趣。淘寶收錢是最容易的事情，創業者賺錢最容易，最容易的事情我一般興趣不大。”馬云表示，“我看到5年內淘寶經歷了高速成長，對很多行業的沖擊與自我完善，這種成就感與滿足感遠超過了賺錢本身。”實際上，淘寶到目前為止并未盈利，馬云的閃爍其詞，已經說明了問題。淘寶網之前曾嘗試通過以交易收費的方式盈利，但為之推出的產品“招財進寶”由于遭到網商抵觸而不得不放棄。隨后，淘寶嘗試以B2C模式增加收入。目前，淘寶還通過系統內商家競價排名的方式獲得收入，但這塊收入目前也未能獲得爆炸式增長。

二、渠道與平臺

　　攜程網和淘寶網實際上是代表著兩種不同的經營模式，甚至是兩種不同的經營模型。攜程網實際上是在做渠道，淘寶網實際上是在做平臺。渠道和平臺，誰優誰劣，各有說法，只能說是仁者見仁智者見智。攜程是實實在在賺錢的，但還能持續多久，就不得而知。淘寶是不賺錢的，甚至盈利模式還在摸索中，但這個平臺卻是最有潛力的。

　　如果深入研究這兩種模式，我們不難發現以下問題：

　　1、對合作伙伴的態度是不一樣。淘寶不介入具體的業務操作，他只是提供個場地，就像是股票交易所，至于誰是莊家，誰是散貨他不在乎。只要不違反他制定的規則，就都相安無事。甚至并不存在合作伙伴。買家、賣家、商城商戶、快遞公司，都是獨立的，淘寶不會去約束他們的業務范圍。而攜程則不一樣，他要掌控渠道，就必須掌控上游和下游，并保證自己是唯一渠道。這就要求限制合作伙伴的業務范圍了。如果超出其允許的范圍，則會遭到處理。就像格林豪泰。

　　2、承擔責任不一樣。淘寶跟買家、賣家、商城商戶、快遞公司都是分開的，獨立經營各擔風險，出了問題，客戶找的是相關公司而不是淘寶，包括其“推薦物流”也一樣。而攜程卻不一樣，如果客戶出了問題，直接要造投訴或起訴的，是攜程，而不是其合作方。

　　3、利益關聯是不一樣。攜程與合作伙伴是一體的，可以說攜程代表的是酒店、航空公司，即使他說他最重視客戶體驗，但歸根結蒂他還是代表供應方的。但他也要平衡供方和需方的利益平衡，在雙方的天平上來回。而淘寶，他現在還不涉及到任何一方的利益，并且他還起了第三方和仲裁判決的角色，這是做平臺必須有的態度和立場。

　　4、盈利模式不一樣。攜程以收取酒店、航空公司的傭金為主，短期內可以快速盈利，且利潤豐厚。淘寶主要是廣告收入、其他費用、保證金等。投資周期長且風險較大。

三、后續影響

　　淘寶和攜程的這種模式的不同，是戰略的不同，也是定位上的不同，對其整體規模、發展潛力、趨勢都有極大的影響。

　　1、規模差異化。淘寶實際上追求的是網絡效應和眼球效應。其規模只會越來越大。范圍也會越來越廣。攜程只能是精耕細作，在在線旅游市場這片領域里打拼。其規模不可能也不需要像淘寶一樣。

　　2、群體差異化。淘寶是針對普羅大眾，人越多，其平臺的價值越高。攜程雖是固定在在線旅游方面，但其服務群體是可以到達所有人的，其服務項目也可以跳出機票和酒店，還是會有更多的業務范圍和消費群體。

　　3、發展趨勢差異化。淘寶的戰略是“大淘寶”，除在交易平臺上，還要要在市場營銷、廣告方面有更多的動作。對待合作方來說，其態度只會是維持現狀，繼續作制度和規則的執行和監督者，繼續做好仲裁判決的角色。只要平衡發展下去，一定會像馬云預期的那樣，盈利不是問題。攜程網的日子就不會有淘寶好過，2008年8月，一個低星級非連鎖酒店的跨區域聯盟——星程酒店聯盟正式啟動。攜程的用意很明顯——介入酒店管理領域，與部分單體二星、三星酒店合作，輸出管理協助運營，統一通過攜程網等渠道推廣，以收取聯盟“品牌維護費”的方式獲益。實際上這代表著攜程網想要更進一步的掌控合作伙伴，而要想在充分的信息共享條件下實現對渠道的控制，只有兩個辦法：一是參股合作，二是收購兼并。如果只是從“指導”、“合作”、“聯盟”的方式，那是很“虛”的，維持不了多久，也沒有實際作用。